任宇昕的最新战役

在见到任宇昕之前,腾讯一位中层管理者向21世纪经济报道记者形容他是一位温暖的人。这让记者印象深刻,因为很少有人用“温暖”来形容一位企业管理者。

作为集团COO(首席运营官),任宇昕在腾讯位高权重,去年930架构调整之前,任宇昕还兼任着IEG(互动娱乐事业群)、MIG(移动互联网事业群)、OMG(网络媒体事业群)三大事业群总裁的职务,架构调整之后,他则成为IEG以及新成立的PCG(平台与内容事业群)的掌舵者。

在腾讯内部,任宇昕因过于低调也显得颇为神秘,很多员工入职几年也是只闻其名,未见其人。在腾讯外部,近几年除了一些公开演讲,有关任宇昕的采访更是几乎为零。

正因如此,记者也十分好奇,“温暖”的任宇昕究竟是怎样的。9月19日上午,在深圳腾讯滨海大厦25层的一间会议室,任宇昕身着一身黑色休闲装出现在了记者面前。

走进房间后,任宇昕并没有直接坐到座位上,而是走到每一位记者面前轻声自我介绍“我是任宇昕”,并一一握手及交换名片。在采访之前,“温暖”的答案便已跃然纸上。

与之前在公开场合见到的任宇昕相比,坐在眼前的他显得苍老了许多,两鬓的白发更是尤为显眼。一位熟悉任宇昕的人士告诉记者,这一年他的压力其实很大,白头发也比之前多了许多。

一年前的9月30日,腾讯启动了公司史上第三轮重大组织架构调整,新成立了PCG和CSIG(云与智慧产业事业群),分别代表着腾讯在消费互联网和产业互联网的两个方向。

任宇昕告诉记者,他参与了整个架构调整的方案设计,接手PCG也是他和公司共同的选择。“我以前做游戏,游戏也是内容的一部分,二者有很多相似之处,再加上做内容也是我的爱好,所以我很乐意去做这个事情。”

但这一年,任宇昕过得并不轻松。与CSIG拥抱产业互联网不同,PCG要做的是扎根消费互联网,“拥抱”与“扎根”这两个不同的动词也决定了两个事业群不同的处境。

任宇昕接手的是一个超过万人的庞大事业群,它融合了原先多个事业群中与社交平台、流量平台、数字内容等高度关联的板块,业务线错综复杂。

不仅如此,PCG所面临的外部环境也是前所未有的严峻,流量红利的见顶、头条系等强大对手的崛起都是PCG不得不应对的挑战。无论从内部还是外部来看,任宇昕去年接手的PCG都是一个烫手山芋。

为此,他从去年到现在投入到PCG的精力也在不断增加。任宇昕表示,最初可能只有60%,但现在已经达到了90%左右。

而站在PCG成立一周年的节点,任宇昕似乎已经度过了最为焦虑的阶段。他告诉记者,之前最大的挑战就是内部整合,但现在基本上大的业务架构、合作形式都已经确定,剩下最重要的是在方法论及工作体系建设方面进一步完善。

常胜将军

从整个企业文化来看,腾讯是一个偏向目标导向的公司,在这里,做出成绩最重要。所有能身居要职的人,都是打过胜仗的,任宇昕也不例外。

1998年,任宇昕大学毕业后被校招进了华为,做了一年半的工程师。2000年1月加入腾讯,在做了三个月的程序员后,便开始做技术管理工作。

任宇昕真正开始做业务管理,是从2004年做腾讯游戏业务开始。当时,腾讯刚刚在游戏业务的第一次尝试中折戟,那款名为《凯旋》的游戏并没有让腾讯尝到甜头,但这也没有阻挡腾讯继续做游戏的决心。

这个时候,一个选择摆在任宇昕面前,而他毅然选择了到游戏领域接受挑战。任宇昕告诉21世纪经济报道记者,他很小就喜欢玩游戏,大学毕业时也一度考虑去做游戏,但当时的市场环境不行。后来有了腾讯要做游戏的机会,他自然非常有兴趣去做。

对于当时的腾讯而言,做游戏是一个从0到1的过程,这也是任宇昕在腾讯面临的第一个大挑战。任宇昕说,“刚开始做IEG的时候压力非常大,因为当时IEG背靠QQ平台,而用户都在QQ平台上,这种情况下游戏做不好都没脸见人。”

至于结果,大家都知道了,腾讯在2009年超越盛大成为中国第一游戏厂商,至此之后更是一骑绝尘,而任宇昕也成为当之无愧的“游戏之王”,2012年,其被正式任命为腾讯COO。

在这个过程中,任宇昕也完成了从一位程序员向管理者的进化。一开始,他凡事亲力亲为,很多一线业务都自己来做,随着项目数量越来越多,他开始建立一套流程,让研发、运营、市场各环节协同工作。

当业务规模又进一步扩大之后,仅仅依靠流程也行不通了。任宇昕意识到,必须要建立起内部生态体系,让大家知道自己的定位是什么,才能更好地进行相互合作。

“比如IEG的游戏业务有自研和发行两部分,他们之间关联很密切,因为很多自研游戏都是发行来决定,但他们又相对独立,自研每年都有一定数量的‘门票’,可以绕过发行去自己做产品,因为自研不是所有工作都是平台思维,而是市场思维、用户思维,他们可以只思考市场上什么是最好的。”任宇昕说。

这也是任宇昕积累下来的管理经验,业务到一定规模就需要调整,而且作为管理者,他需要明确在什么地方协同、什么地方独立,这样才能保障整体是有效运营的。

与欣然奔向游戏业务不同,任宇昕后来掌管MIG和OMG都属于临危受命。2013年1月,任宇昕接替刘成敏兼任MIG总裁;2017年3月,任宇昕接替刘胜义兼任OMG总裁。

据任宇昕透露,这两次任命他都很“被动”,之前没有一点迹象。“都是Pony(马化腾)和Martin(刘炽平)找我吃饭时说要跟我商量一个变动,我才知道。”

而任宇昕这两次“被任命”的背景,也都是原先事业群遇到了难题,如原负责人离职或者业务上面临挑战。

在任宇昕掌管MIG之前,MIG旗下的几个产品一直处于市场第二的位置,也被外界笑称“千年老二”。任宇昕后来发现,出现这样的情况不是团队的人不行,也不是技术不行,而是团队缺少一个更高的目标。

所以他给当时的MIG定下了冲击行业第一的目标,并且通过鼓励让团队意识到这并非无法完成的事情。落实到具体业务上,任宇昕则是抓细节,要求团队把工作中的每一个点都抠细一点,这样一点点积累优势。

最终,MIG也不负所望,旗下多个产品杀出重围成为市场第一,像手机管家、手机QQ浏览器、应用宝等均入选了体现腾讯产品最高荣誉的“名品堂”。而任宇昕经此一役,也进一步夯实了自己打胜仗的能力,并奠定了在腾讯“常胜将军”的名号。

去年,43岁的任宇昕主动领军PCG,这是其在腾讯生涯中的又一次重大挑战。而且与从0到1做IEG,以及从“老二”到“第一”做MIG不同,任宇昕带领PCG要做的是从1到N。

不能输的短视频战役

在刚成立的几个月,PCG内部的会议氛围开始出现变化,一改以往开会时说话的委婉和克制,激烈的争论成为了会议的常态。

有一次VP级别的会议,大家关于短视频该不该做、怎么做的话题争得面红耳赤。有人认为市场上的一些短视频产品很成功,腾讯也应该跟进,而且这类产品只要做了很快就能见到回报;也有人认为,像抖音这样的产品,用户不需要思考,只要简单的手指滑动就可以,是最放松的方式。

围绕这个话题,大家争论得非常厉害,而像这样的争论,是任宇昕在腾讯工作了19年中都很少看到的。之所以出现这样的场景,是因为任宇昕在PCG成立之初建立起了高管合伙人制度,而这是腾讯过去没人做过的事情。

PCG的高管合伙人总共有9人,除了任宇昕之外还有8位VP。“过去,公司对VP的要求就是做好自己负责的业务,考核机制也是基于各自的业绩,”任宇昕说,“在合伙人制度下,公司的考核单位不再是个人而是整个管理团队,这也意味着,大家要共同承担PCG的责任,任何业务做不好是整个管理团队的失败。”

与之对应,PCG在考核、激励机制上也做出了调整。比如过去,都是上级对下级进行考核和评价,现在则是通过合伙人协商制度进行互评。“合伙人之间都是平等的,每个人都可以观察别人的工作有没有做好,并提出意见和建议。大家也非常乐意去帮助别人发现问题,因为任何人出现问题,都会影响整个PCG的业绩。”

任宇昕表示,PCG的成立是推行这个制度非常好的契机,现在也看到了效果,“大家虽然争吵,但却是一个利益共同体,而且共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成了。”

过去一年,以抖音为代表的短视频平台正在成为用户新宠,不断从其他平台抢夺用户时间,而腾讯作为互联网产品市场渗透率最高的公司自然首当其冲。

外界对PCG的质疑也由此而生,在短视频领域,腾讯面对外部冲击时似乎没有足以应对的产品,去年重新启动的微视项目被寄予众望,但成绩却一般般。

任宇昕表示,在短视频的话题上,PCG内部已经形成共识,即如果做内容,短视频就一定要做,这是内容消费的发展趋势。至于如何做?任宇昕心中也有了答案。

他表示,公司大战的话题大家都喜闻乐见,但面对竞争要如何应对,则要看一个企业的文化究竟是用户驱动还是竞争驱动。如果一个公司是竞争驱动,那遇到竞争确实会把很多战略、资源都投向竞争领域。

但腾讯不是这样具有侵略性的公司,它更倾向于用户驱动的文化,所以产品的出发点,并不受市场竞争所驱动。基于此,哪怕两个产品表面上看上去非常相似,但一个可能是因为竞争对手做了所以要做,另外一个则是看到了用户需求,想了很多可能性然后选出的最佳方案。

任宇昕坦言,在接手PCG之前,他对微视的发展是有一些不同的看法,并在多个场合表达过对微视做法的疑问。接手PCG之后,他带着团队进行复盘讨论,觉得短视频是大势所趋,微视产品也要继续去做。

但是,微视只是腾讯进入短视频领域的产品之一,它也没有上升到决定PCG在短视频领域成败的战略地位。因为除了像微视这样的短视频APP,PCG原有的内容平台,如腾讯视频、腾讯新闻也在做短视频。任宇昕说,“我们在把短视频内容建设作为很重要的一个部分进行调整,所有内容产品基本上都要在这个方向上引入短视频内容。”

对于短视频的未来,任宇昕认为还有非常大的演变和发展的可能性。“现在短视频行业还处在起跑阶段,未来随着拍摄工具的不断完善,包括AI引入、技术升级,短视频UGC的质量和创意都会极大的丰富。而腾讯在这个过程中,更重要的是学习方法论,去看未来发展的各种可能性,并在长跑过程中能够赶上甚至引领行业。”

此外,近期有关微视和快手的传闻也有很多,任宇昕对此也进行了回应,他明确表示,微视不会独立发展,会把它一直放在公司内部,全力以赴做好。

至于未来微视和快手之间的关系,任宇昕称,“我和宿华(快手CEO)交流过很多,我们觉得相互之间没有特别需要平衡的地方,我们对短视频的市场、机会、用户都特别感兴趣,赛道也很宽,大家都是要全力去做的。”

PCG的内容长跑

在整个采访过程中, 任宇昕多次提及“方法论”,从他阐述的管理理念中也透露着价值观先行的特征。他坦言,过去一年最大的挑战,就是要让来自不同BG的干部和人员在思维和方法论上实现统一。

“PCG的成员来自多个BG,OMG的员工更习惯做内容,SNG的员工则带着社交思维,MIG的员工对工具和技术更重视,要将他们放到一起共同做大内容业务,就需要首先统一思想,这是整合过程中很基础但又特别重要的一环。”任宇昕表示。

在干部的管理任命上,任宇昕并没有刻意去考虑年轻化,在他看来,一个高管的使命感以及能否在工作中投入多少热情才是最重要的。

任宇昕觉得,在腾讯做到高管的位置,财富上的回报已经非常可观,所以奖金激励对他们并没有太大诱惑。这时候,需要的就是高管的自我驱动,如果他面对未来仍抱有很强的事业心,他就能带领团队一起去拼搏。

这也是任宇昕一直强调方法论的重要原因。在他看来,腾讯的团队能力很强、资源很丰富,欠缺的就是拼搏精神。任宇昕对此深有感触,IEG能有今天的成就,正是他十几年前带领游戏团队破釜沉舟拼出来的。

如今,任宇昕希望PCG团队也能燃起同样的斗志,对未来抱有更远大的憧憬。几天前,任宇昕给管理团队开会时说,“你们正面临最好的机会,相比过去只有QQ,现在的腾讯在社交领域的优势更强。”

除了社交,在内容平台上,腾讯有腾讯视频、阅文集团、腾讯动漫、腾讯音乐等,这些在各自的垂直领域也都是佼佼者。任宇昕认为,在内容领域,腾讯比任何一家公司都有能力把这件事做好。

而在维持创新力方面,任宇昕对PCG的业务方式进行了很大调整。以往,腾讯强调的是业务闭环,即每个团队都能在自己的闭环中完整地发展。但PCG成立后,他开始着手打造内容中台和技术中台,强调用生态的思维进行内部业务和团队管理。

在任宇昕的规划下,所有的内容都将在中台中进行沉淀,不同的内容业务可以在内容平台上实现协同,而利用技术平台可以实现技术成果的共享。“不论在IEG也好,还是PCG,我都是推崇这样开放协作的工作文化。”任宇昕说。

谈及PCG的创新力时,任宇昕表示,一提到创新,大家首先想到的就是有没有做出新的APP。但实际上,创新包括许多层面,比如模式创新、发展机制创新等,而这些对于腾讯在内容产业的长久发展来看更为重要。

任宇昕是一个非常喜欢各种产品的人,他对产品有很多想法,但在现在的职位上,他选择进行克制。“我不能把自己的想法告诉团队,因为我随便说的一句话可能都会激起很大的反应,造成‘因为是我说的所以就要做’的情况。”

但在产品方向上,他会与团队保持沟通。比如半年前,任宇昕和腾讯视频团队讨论时便提出,短视频是长期趋势,腾讯视频不应该定位在长视频平台,而是综合性平台。

任宇昕还表示,现在在社交和内容领域确实有一些空间还没有被发掘,而PCG内部也正在酝酿一些新产品。

社交和内容是腾讯在消费互联网领域的两大重点业务。尤其是内容领域有着极高的天花板,未来精神层面的消费内容潜力随着GDP的增长还有非常大的空间。

这也是任宇昕和整个PCG所面临的机遇。对于腾讯总办来说,它对PCG的长期目标是立足于长远建设,长期深耕内容产业,并在这个领域中做出自己的特色。

而在短期内,腾讯总办也没有要求PCG必须在某个产品上实现突破,而是要在最基本的思维、方法论上做好升级,为内容领域的长跑进行服务。

在采访过程中,任宇昕说了一段比较“虚”的话,他说,这听起来虚,但却是我内心非常深切的感受。他说道,做内容跟做别的业务不同,如果是做工具,只要让用户用得好、用起来便利就可以,但内容是影响人精神世界的,它的使命感也特别强。

“所以对于合伙人团队、高级管理干部来讲,使命感要很强,在历史最好的机会,我们比任何公司更有机会做到最好,也更有责任把这个事情干好,这是特别重要的要求。”任宇昕说。