解密圆通:喻渭蛟如何建起快递帝国,成为行业首富的?

核心提示:中旬,证监会核准批复圆通速递借壳大杨创世上市,圆通成中国民营快递第一股。据统计,创始人喻渭蛟夫妇的财富超过380亿,二人取代顺丰董事长王卫成为中国快递业首富。

中旬,证监会核准批复圆通速递借壳大杨创世上市,圆通成中国民营快递第一股。据统计,创始人喻渭蛟夫妇的财富超过380亿,二人取代顺丰董事长王卫成为中国快递业首富。

从桐庐乡下一路走到中国商业的中心,本刊记者专访喻渭蛟,听他亲述圆通的创业、进化和抱负。

解密圆通:喻渭蛟如何建起快递帝国,成为行业首富的?

8月中旬的一天中午,圆通董事长喻渭蛟忙到下午1点,匆匆让食堂准备几样小菜,吃饭间隙,总裁相峰搬把椅子坐在一边,和他讨论圆通整体VI(视觉设计)的事,而上一波管理层的“佐餐会议”,也刚在食堂结束。

“品牌形象升级前,先理顺企业文化,要细致分公司业务员、话务员、操作员的口号。”喻渭蛟叮嘱相峰。供应商的VI方案建议,全部更替圆通现行的视觉体系,将橙色、紫色为主的品牌标志,改成以“中国红”为基调,喻渭蛟有些不悦,“哪有一上来全部推倒重来的?快递用红色标志,印刷在货车、飞机上,视觉效果会舒适吗?”

喻渭蛟曾干过装潢,形象设计、色彩搭配这些很懂行,位于上海青浦的圆通总部建筑面积2万平方米,设计理念即出自他的构思,品牌Logo样式、字体圆润程度等细节,更是要求拿捏精准。

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圆通董事长喻渭蛟

在外人听来的气话,传递的正是喻渭蛟内心的焦虑,他很清楚,30万人的圆通,他已无暇为每一个细枝末节拍板。

“圆通不再是一家小公司了,不能什么事情都听我的,有些事,管理层要做正确的判断和决定。”喻渭蛟说,圆通正处于专业化、国际化以及团队重构的关键期,16年创业不易,再进一步更难,“这辈子,我没想过有这么多钱,干吗要这么多钱?既然选择了快递行业,就有责任感要做好,没有退路的。”

一手立威,一手招安

喻渭蛟在圆通的威权,不只因他是董事长和实际控制人,更源于其自然沉淀的人望。

16年来,他带领圆通挤过法律、体制的窄门,从“黑快递”一路走到中国商业流通运转的中心;他的决定往往大胆又超前,执行力极强,在圆通,鲜有不接地气、停在纸上的“鸡肋”政策。

圆通刚起步时,由于单量不足,一直亏本经营,2002年,喻渭蛟率先在行业内提出“24小时不间断,一周七天不休息”的口号。2005年,中国网购需求进入爆发式增长期,喻渭蛟在行业中第一个与淘宝网全面合作,并把价格降低三分之一,业务量一下子猛增。

2008年,圆通的业务量是60万件/天;2009年,80万件/天;2010年,100万件/天;2011年,160万件/天……2015年,830.6万件/天,圆通当年业务量登顶中国快递业之首,平均到每一个中国人,1年要收到2个圆通递送的邮件。

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“凡国野之道,十里有庐,庐有饮食。”在古代,“庐”的角色就像驿站,邮政差役可在“庐”中歇脚。有人说,浙江桐庐天然适合干快递。当年一起创业的很多老乡,赚上第一桶金就回老家了,小富即安,喻渭蛟看不上。

喻渭蛟创业时,中国的民营快递尚无合法地位,跑跑腿挣点小钱,可以;想做大,就是不懂规矩。

圆通快递员的与邮政旗下EMS的待遇截然不同,一边跑业务,一边要躲避执法检查,时不时要去缴罚款,创业环境与其后滴滴出行等打车软件如出一辙。当年的浙江邮政,几乎天天开展执法严查,每周都有民营速递的车辆被扣,罚款以万元起,喻渭蛟完全是禁区求生存。直到电子商务爆发,圆通才好不容易有喘息机会。

切入电商链条、一心要做大快递的喻渭蛟,一直琢磨着如何打出圆通的品牌。

他第一步动的,就是公司的管理模式。

同多数民营快递一样,圆通成立之初选择加盟制跑马圈地,做大业务:总部将省级代理权出售,再由各市级加盟公司申请省内各地的代理资质,各县市的网点甚至还会层层转包,人员、运输工具、门店都由各区域负责。

当业务量越来越大,轻资产模式下的弊病开始暴露。

中国电子商务物流企业联盟副会长李芏巍告诉《21CBR》记者:“大规模加盟扩张,总部对各网点的管控力度不够,管理松散,各网点的服务质量参差不齐,加盟商以自身利益为中心,可能因短期利益而牺牲质量和品牌。更严峻的是,诸侯割据的加盟商一旦足够强大,总部往往无法掌控。”

2006年,喻渭蛟就开始意识到,需要收编地方实力派,改制为正规的“中央军”。而模式变局的背后是利益的再分配,牵一发而动全身,变革要资金,更要胆量、要决心。

李正从事快递行业逾10年,曾先后在申通、圆通、顺丰供职。他亲身经历过一次“收权运动”,至今记忆深刻:“总部打算将中转部权力收回,加盟老板不同意,总部干脆在附近另设一个直营转运中心,老板直接找社会上的大哥将其全部砸毁,并放出话去,要置董事长于死地进行恫吓。”此前有传言,王卫在顺丰改制的多年时间中,雇佣大量保镖,且极少露面。

喻渭蛟有着浙江人的柔软身段,他没有快刀斩乱麻,而是选择软硬兼施,采取“自营的枢纽转运中心”和“扁平的终端加盟网络”组合成的运营模式,一手立威,一手招安。

2011年开始,圆通在上海、北京、广州、深圳、成都等一二线城市里强制推行直营改革,建立自营枢纽转运中心,以重点城市的变革,为全国树立标杆;同时,在终端环节,圆通推行层级扁平化,以各地分公司直接管理加盟商,减少管理层级与加盟层级,这样一来,圆通实现骨干网络基本直营、细小终端开放加盟的局面,实现向加盟兼直营模式的过渡。

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圆通位于上海的转运中心,占地71336平方米

相对平和的过渡模式,实行起来依旧不易,毕竟“动刀”的,不少曾是当年一起“打天下”的至亲好友。多数时候,圆通直接花钱买断加盟网点,部分加盟站点业主也被安排为职业经理人,喻渭蛟有时甚至会照顾其家庭开销、子女教育,以示怀柔,骂声同样不少。圆通在福州的直营改革,曾被曝出几个网点加盟商联合的“停工”抵制事件。

回头来看,喻渭蛟坚持认为,很多利益分歧与模式无关,很多情况是加盟商缺少契约精神,“加盟合同到期,总部不再续约合作,这是规章制度,是商业社会的契约、法律使然,加盟的前提就要遵守制度、履行职责,但有些人在利益面前产生了贪婪。”

在喻渭蛟的认知中,直营制与加盟制没有好坏之分,更多是一种“合情合理”与“因地制宜”,重要的是,多元的利益方在同一个商业平台上共享、发展,“肯定要有一个折中权衡,核心就是标准,无论在哪个城市,服务、运行、管理都要求标准化、一体化。”

在圆通内部,这几年很少再讨论加盟制或直营制,喻渭蛟完全采取现实主义的做法,管用就行,而且由于信息化、制度化的加强,圆通总部在越来越多的节点施加控制,很多加盟问题已迎刃而解。

现在,他应景地将圆通的体制冠以一个时髦的概念——共享经济,“共享经济最典型的例子,就是我们的平台,比如纯直营的话,可能只是我一个老板,现在圆通有几千个老板,他们可以尽情一展所长。”

买飞机,运白菜

国内有人这么形容“三通一达”的传奇:一群没有受过良好教育、也没有经营管理经验、政府背景和资金优势的年轻人,各自建立起了数十亿产值的商业帝国。

可以说,这是一双手、两条腿打拼出来的一条血路,不用提飞机、汽车,2000年,喻渭蛟的17人团队在上海创业时,全部家当只有自行车和一部手机,启动资金5万元,这还是一笔借来的“负债”。

不同的市场土壤与经济基础,造就完全迥异的起点。对于喻渭蛟和圆通来说,2007年的美国行是重要的一次转折。当时,圆通已小有名气,政府邀请参加一个考察团,参观联邦快递、UPS,之前很少出国的喻渭蛟,抱着新鲜去玩的心态去了,“美国这么高大上,对我来说,到美国是一个很奢侈的梦想”。

没想到这一去,他傻眼了。

在联邦快递位于孟菲斯的北美物流中心,他亲眼见到500多架货运飞机不停起落来去,“流水线与分拣中心是连廊的,分拣中心完全自动化,货物从飞机货舱卸载后,直接进入流水线,进行自动分拣与封装;那时我们是人工来做,哪个地方有一条输送带已经很了不起了。”

喻渭蛟开始不甘心圆通的现状,“一对比就知道,这个行业,中国还不行”,一回国,他决心马上推动两件事,第一,用信息化提高圆通的生产力,他请IBM来帮忙;第二,要有自己的货运飞机。

圆通要建“天网”,喻渭蛟是下了“死决心”的,吃饭、会客、闲聊,每一个场景,都有人不停给他“洗脑”,不断劝他收手:“喻渭蛟,你不能办航空公司,那是亏钱的事,早晚把圆通亏光。”现任国家邮政局局长马军胜也曾善意提醒喻渭蛟,这件事风险不小。

这些担忧并非毫无道理,买飞机、办航空可以,问题是,圆通的产品,成本结构显然与航空运输不相匹配,“顺丰的货十几块钱一件,圆通八九块一件,上飞机摆明了是赔钱。”有人揶揄喻渭蛟,眼看着是要“买飞机,运白菜”。

他也没有争辩,相反理直气壮地顶了回去:“圆通提速不提价,还就真运白菜了。”

在美逗留的短短几天后,喻渭蛟很快下决心,圆通要从“汽运为主、航空为辅”的布局调整到“航空为主,汽运为辅”。只是,这个过程并非一帆风顺,他的决心与干劲,最终打动了邮政与航空业的高层,在多方的支持下,2014年9月,杭州圆通货运航空获批成立,成为中国第三家专业的快递航空公司。

2015年5月,圆通获得阿里及云锋注资后,便一口气买下15架波音飞机,创下民营快递史上最大规模飞机“团购”。喻渭蛟告诉《21CBR》记者,圆通计划2017年在浙江嘉兴建成圆通全球航空智慧城,并结合北京、成都与广州组成“一主三动”的圆通航空基地,“2小时内覆盖中国90%的GDP”。

自主的货机在手,喻渭蛟有了“走出去”的底气,2014年起,圆通开始大刀阔斧布局全球。

2015年4月,圆通联合阿里巴巴组建全球包裹联盟,进军跨境物流,开通了多条国际物流航空专线。

联邦快递、UPS等国际快递巨头,主要运送的是跨国公司和国际贸易所需的高价值物品;中国邮政的“国际小包”业务,则在小件出口方面一家独大。圆通希望进行错层服务,着重发力消费者“海淘”带动的跨境电商递送市场。

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在国内,圆通是“农村包围城市”的打法,喻渭蛟说,与国际巨头同台竞争,“一定要打两个东西:打服务,打性价比”,提供更长的服务时间、更低廉的价格,“美国人周末不上班的,一个来回,成本高得不得了;我们华人去,完全是两个概念,他们周末要价20块的话,我们只要10块,相差一半”。喻渭蛟自信圆通打得起价格战,除了自营航空外,中国三大航空公司有大量闲置资源,可大幅降低成本;寻找国外的合作伙伴,也可以产生可观的协同效应。

“中国制造现在这么牛,再过10年,中国的快递难道就比不上它们吗?”喻渭蛟信心满满。

“马云开心,我们遭罪”

上海圆通徐泾分公司是圆通最早的加盟商之一,业务量能进前三,每天日常分拣4万件包裹,1名分拣员平均一小时分拣800件左右。

徐泾分公司的人事科负责人向《21CBR》记者介绍,多数快递已经实现电子面单,在早期,圆通完全由人工记录信息、分拣、装包,如今已经打通全网系统,“客户发货开始,信息在收件时就被录入,到每一个网点进行信息扫描,分拣时,根据条形码显示的目的地城市、区域,进入上、中、下不同的传送带,派送前再进行一次录入,派送完成后,派送员更新信息。”

8月20日的这一天,徐泾分公司总经理并不在公司,他和圆通各分公司、各职能部门负责人,前往总部参加“双十一”战略动员会,提前3个月部署,从人员调度到仓储、车辆运输的安排,圆通的准备工作比很多商家启动更早。

问及第一年参加“双十一”的情景,喻渭蛟直摇头:“被骂惨了,吃力不讨好。”2015年在北京参加“双十一”启动大会时,他曾当着马云的面说:“你开心,我们遭罪。”

就快递企业而言,“双十一”促销不是商机,更像是包袱,“公司好比一个人,一顿只能吃一大碗饭,硬塞3碗饭,怎么吃得下?”喻渭蛟带着抱怨解释说,“快递网络的建设是随业务发展的,为这五六天的业务,要提前好几年做投入,这个成本怎么赚回来?这几天的业务,每一票都是亏钱的。再说,操作流程全乱套了,新来的人急着培训上岗,服务品质没保障,最后客户负面评价一堆,反正一句话,就是累。”

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圆通上海转运中心

喻渭蛟半开玩笑地嘱咐记者,要写报道呼吁商家少办这种狂欢节,嘴上说着不高兴,他也要认,“既然存在了,那么就得上”。

每年11月11日,喻渭蛟都会亲自坐镇6楼的控制中心,监督各地转运中心、分拨中心的实时情况,会同运营、管理团队,24小时值守总部,若出现异常线路堵塞、政府特殊管控要求等问题,均有紧急预案。

今年将是圆通参与“双十一”的第6个年头,在圆通内部,已形成标准化的流程,各地流量、货物流向有清晰的预测,中心建设、人员储备均有明确的日期截点。2015年,圆通“双十一”的业务量超过5000万件,今年保守估计单量将在7000万件左右,是平时单量的5-10倍,喻渭蛟已下了“死命令”——不压仓、不爆仓、不曝光。

以徐泾分公司为例,其满负荷情况下可以有100人同时作业,意味着平时4万件的单量半个小时就能处理完。高度的流程化并非一蹴而就,如果将圆通的业务处理能力视作数学上的一个象限,其之所以能无限延展,关键在智能化、信息化两条轴线。

2007年的美国之行,喻渭蛟见识了国际巨头在信息化的实力,决心痛下血本,迎头赶上。他四处寻觅供应商,2010年,圆通出资3.5亿元与IBM签署战略合作协议。

田冰是当初IBM咨询组的负责人之一,专门为大型企业提供信息化架构搭建与实施,现任圆通信息技术管理中心高级总监。他回忆,当时喻渭蛟提出的要求是,能够实现信息流先行,将包裹流和资金流可视化,实现包裹全生命周期的监测;从高层到基层能实现“足不出户”的运营管理,提升效率、节约成本。

“信息化改造,其实是一连串业务、流程的逻辑重构,圆通系统的搭建比顺丰都复杂得多”。他向《21CBR》记者解释,2010年的圆通体量已颇具规模,日均收件在百万以上,“船大调头难”。

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圆通总部监控中心

由于保留加盟制,法人主体众多,实现信息流的打通和流动非常不易,“比如,一个法人实体,很多业务不需要开票记账,但是不同法人实体之间,要多出许多这样的步骤;如果直营的企业,总部推行统一的规章制度即可,圆通不行,要考虑很多不同地方加盟商的需求,北方天气冷,运营结束的时间要提前,华东的傍晚或是业务高峰,系统的运行时间与容量上要增加。”

当年,圆通投资8亿的信息技术平台即告建成,喻渭蛟将其命名为“金刚”,在佛经中,是不可被毁坏、替换之法的意思,他自己评价:“比国际巨头,还有差距,但胜在接地气,够灵活。”

2010年时,智能手机尚未流行,圆通就为快递员配备智能手持设备(PDA),方便配送信息的记录与更新。很快,一款服务于快递员的APP即将上线,取代原来的PDA设备,这一次,喻渭蛟将其命名为“行者”,取其佛经中修行佛道之人的意思。

圆通的用户,无论以客服电话、官网、微信公众号、手机APP等何种方式下单,附近快递员的“行者”系统能瞬间接收信息,同时提供抢单、即时通讯、地图导航等功能。

财散人聚,创业元老要让位

与喻渭蛟交流,可以感受到他的危机感。

益于2006年开始的电商红利,快递经历了10年的“黄金期”,如今,电商业务的价格很难再有上升空间,成本上涨,不断压缩利润空间,部分地区的加盟商甚至靠总部补贴才能度日。

根据国家邮政局的统计,2007 年,国内快递业异地快递每单均价为 22.4 元,2015 年已降至 10.2 元。圆通的合并销售净利率,从 2013 年的9.5%下降至 2015年的5.9%。

喻渭蛟一直在谋求摆脱低利润率的泥淖。

2015年,以快递市场21%的占有率,圆通取代申通坐上“四通一达”的头把交椅,增加了7、12、24、36、48以及72小时的“承诺达”产品,并且提供包括仓储一体服务、签单返还、夜间服务等增值业务。

同时,在国际网络覆盖、运能运力、快递智能化、服务性价比上动作频频,上马了专注最后一公里服务的“妈妈驿站”,并提出“中国人的快递”、“世界因我们触手可得”的新愿景。

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圆通的线下社区服务点“妈妈驿站”,提供代派代寄的便民、利民快递服务

他对圆通的发展目标进行了量化:2020年,圆通将自有50架全货机,2025年要达到100架全货机,为80万人提供就业。

圆通走得够快,“践墨随敌,以决战事”,喻渭蛟向来是提前应战的。以前有高管会预警,步子迈得太急,喻渭蛟为此“求助”不少外部专家——他明白决策方向要对,时机更要准确。

“现在,我的想法会提前婉转地在大会上表达,用的方式是‘我们未来的做法’或者‘我在看的方向是这样的,你们考虑考虑’。”喻渭蛟说,重大事项,一般会提前半年向身边人“吹风”,他笑说:“我就不断唠叨,‘我们要做这件事,这东西不做不行’。”

喻渭蛟的决策,有时与公司董事、副总裁张小娟(喻渭蛟的妻子)也会出现分歧,更有人通过她来表达不一样的声音,他会适当听取,“好在大方向上的决定,基本没有人反对,她(张小娟)也会绝对支持”。其中包括花巨资上马信息系统、筹办航空公司以及重组团队的决定。

2015年,喻渭蛟提出要“建立新体系、凝聚新团队、实现新目标”。“引进年轻人、专业的人,不少创业元老就要让位,这不是开玩笑,是动真格的。”喻渭蛟告诉《21CBR》记者。过了天命之年的他,已有意识培养接班人,他希望自己的儿子能够接棒圆通,同时有一个成熟梯队帮助他,“今年争取把新体系、新团队组建好”。

《说文》中有言,“蛟,龙之属也”,蛟拥有龙族的血脉,但要渡过劫难才可化为真龙。信佛的喻渭蛟要修成正果,依然有很长的路要走。(应受访者要求,文中李正为化名)

编辑:陈晓平

新媒体编辑:杨松

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